PLANEACION ESTRATEGICA

El Análisis PEST

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Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter

Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael Porter Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad
vienen determinados por las propias características de dicho sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.

En el siguiente gráfico, observamos esquemáticamente el modelo que desarrollamos en los siguientes
apartados.

La competencia de los productos sustitutivos

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de éstos.

Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.

Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de telefonía, han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico o las redes sociales. En este caso el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es elástica con respecto al precio. En este caso los precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.

Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de precio. La relación
de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por el mismo. En este caso al consumidor no le importa pagar más por un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes que arriesgarse a adquirir un nuevo producto, aunque sea más barato.

Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata del original. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece dicho mercado.

En este momento, podemos estudiar si un sector es atractivo o no, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Es por esta razón que un sector será contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector.

La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados “costes hundidos”, que son aquellos que debe afrontar la empresa para invertir a través de determinados activos sin poder recuperarlos cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos” las empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que pueda generar en un momento determinado, cuando han extraído intensivamente estos beneficios, se marcharán.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, que son las siguientes:

a)Inversión necesaria. En determinados sectores la inversión que se necesita tan solo para formar parte de los mismos es tan amplia que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que sean.
Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente otras empresas pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.

b) Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas se aprecian en función de la cantidad producida, sobre todo si esta es pequeña. Es por esta razón, que una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que dicha capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costes que ello conlleva.

c) Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores -como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje-, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

d) Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino
que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en nichos de mercados que ésta no considera.

e) Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales ya están ocupados por las empresas conocidas. Además, muchas empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de ello es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías y que ya están ocupados por las empresas asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

f) Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...

Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes),... Estas barreras, que cada vez son mayores (sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente), suponen costes importantes para la entrada de nuevas empresas.

g) Represalias. Referidas a las revanchas que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de
publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios será inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría la ruina de la nueva empresa. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

h) Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada, hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. La efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que ésta cuente.

Por otro lado, George Yip no cree que la razón de que las empresas decidan no entrar en un determinado sector de su interés sea debido a las barreras de entrada, puesto que esas barreras pueden superarse, si se cuenta con los recursos y capacidades suficientes para poder competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que ésta cuente.

Rivalidad entre competidores establecidos

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de ésta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.

En los sectores en los que no se compite en precios, se compite en publicidad, innovación, calidad del producto o servicio, etc. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:

a) Concentración: Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño de las mismas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercados liderados por un pequeño grupo de empresas), la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre las mismas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y PepsiCo), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción de marca.

b) Diversidad de competidores: Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un
mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos.

Ello provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización, la
apertura de fronteras y el comercio electrónico, la competencia ha crecido enormemente, así como las
condiciones en las que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costes y objetivos
distintos, pero un solo mercado de actuación.

c) Diferenciación del producto: La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas. Dicha situación
obliga a las empresas a reducir los precios, con el fin de incrementar sus ventas.

Pero hemos de hablar en este momento del llamado “producto o servicio commodity”, que es aquel que sólo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso, la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción, los productos de la minería, etc.

d) Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el
objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser
capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr
un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que tendría que afrontar una empresa a su salida.

Las barreras de salida pueden ser la inversión en recursos duraderos y especializados, o la protección
contractual de los empleados en caso de despido.

e) Condiciones de los costes: economías de escala y relaciones entre costes fijos y costes variables.
Con la globalización, la apertura de fronteras y el comercio electrónico, la competencia ha crecido
enormemente, así como las condiciones en las que se compite.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos llegar en la reducción de
precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como norma general, la empresa ha
de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la relación entre costes fijos y variables,
predominan los primeros; la empresa tratará de emprender cualquier negocio para cubrir así los
costes variables.

Poder de negociación de los compradores

Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de
obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que
son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio. Depende de:

• El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
• El grado de diferenciación del producto.
• La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del
automóvil).
• La importancia de la calidad del producto.
• Poder relativo de negociación.

El acuerdo como éxito de la negociación.

En el poder de negociación de los compradores con respecto a los vendedores influyen los siguientes
factores:

a) El tamaño y la concentración de los compradores
con respecto a los proveedores.
b) La información de los compradores.
c) La posibilidad de integración vertical.

Poder de negociación de los proveedores

Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al anterior (el poder de negociación de los compradores), con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores de los inputs son los proveedores.

Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante? En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa. Para los economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. De acuerdo a ello, cuando definimos el mercado en el que queremos actuar, hemos de ponerle límites. Es decir, hasta dónde llega el mercado relevante.

La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor juicio, marque los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta dónde va a competir, ya sea físicamente o en términos de capacidad productiva.

Poder de Negociación.

Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector o mercado,
debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer su estrategia, sin que antes
estuviera centrada en el mercado cambiante.

CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio para identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver, paso a paso, todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, etc.).

Y para explicar el análisis de la cadena de valor, nos basamos en el análisis de Porter, quien propuso este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

ANALISIS DAFO

El concepto DAFO está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo integran:

Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades

De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los factores internos de la empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta más fácil trabajar y obtener resultados visibles a corto- medio plazo, ya que son elementos sobre los que se puede actuar directamente y sobre los que la empresa tiene control y capacidad de cambio.

Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores externos que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos capacidad de control ya que no dependen únicamente de las actuaciones de la empresa sino también del entorno en el que se mueve la misma.

Por lo tanto, de forma resumida el Análisis DAFO permite (ver figura 1):

Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la empresa (fortalezas
y debilidades).

Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la empresa (oportunidades
y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa (debilidades y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa (fortalezas y oportunidades).

Conceptualización del Análisis DA FO

Cómo eleborar el análisis DAFO

Relación entre la estructura propia del análisis DAFO, con respecto a las variables internas y externas
de la empresa y los aspectos negativos y positivos para la estrategia empresarial.

Por este motivo el análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica empresarial ya que es una de los métodos más sencillos, y al mismo tiempo más eficaz, para recopilar y analizar toda la información necesaria para tomar decisiones acerca del futuro de la empresa.

En concreto el análisis DAFO permite a la empresa determinar cuáles son las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y así preparar a la empresa contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

El resultado del análisis DAFO permite concretar a través de una tabla resumen (ver figura 2) la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas; en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.